我国经济正面临着产业结构的深度调整，每一个企业单元都不能独善其身。龙岩有几个工业园区，像东肖工业园，好一点的，开工率差不多50~60%。差一点的，像龙州工业园，高陂莲花工业园，开工率只有20~30%。通过常山金雄化工厂长表述，他们的开业率仅有20%。包括我们，虽然订单还是排得满，但是还是感到一种无形的压力。

用中央的话讲，叫新常态。什么叫新常态呢？一个是整体增长的速度在减缓，甚至在负增长，另一个是优胜劣汰——做好准备的活下来了。那么，在面临僧多粥少的局面，我们如果不采取一些比较超前的措施，就很难说我们一定能持续盈利，更不用说做强做大。

全国有正常生产的，总共有三四十家的纳米钙厂，我们大部分是有接触的，也有拜访过几家。发现这个行业，既有机遇，又有挑战。

其实纳米钙有不可替代的功能性，所以每年还是保持一定的增长，据某纳米钙厂老板说，是30%的增长。挑战是什么呢？我觉得主要有两点挑战，一个是做纳米钙的企业在增多，二是在运用的拓展上碰到一些瓶颈。用一句话来描述一个这个行业，就是：虽然蛋糕还不错，但是前有障碍，后有追兵。

我们在跟几家纳米钙厂接触的过程中，发现了一些比较先进的思路，我觉得是非常不错的，在这里跟大家分享一下。

一、产业链融合。

我在一家纳米钙厂，听到一个消息，就是有人准备去整合他们，他们也准备被整合。他们这个整合，不是简单的收购，而是产业链的整合。当时，我想起海尔的事情。其实像海尔这么大的一个厂，周边一定有很多配套的厂在周围，他们已经形成了一个产业链，一个牢固的链条。为什么我今天要第一个讲产业链呢？因为我们的技术创新离不开产业链，我们的客户关系离不开产业链。我们要打赢这场战争，必须要凝聚一批优秀的企业，才有可能打赢这场战争。产业链的融合，主要体现在以下几个方面：

1.资本的融合。现在浙江的一些资本集团，已经在做这个事情。比如，纳米钙行业，他们会收购一些在这个产业链上的优秀的企业，比如纳米钙厂，硅硐胶厂，工程塑料厂，就是上游下游，都来参股，然后整合、上市。

2.是技术创新的融合。就像苹果手机一样，他们的技术创新，事实上已经延伸到方方面面。他们自己不生产，但是他通过掌控市场和技术，他来指导你要怎么生产。这个现象，在广西碳酸钙行业，现在已经有这种趋势。不过这是政府主导，以后能发展到什么样，还要看一看。他们是政府牵头，成立广西碳酸钙行业协会，以广西大学为中心，他们买研发设备，据说就花了一千多万。鸿丰也是他们的会员。在这个协会里面，有资本集团，有高校，有碳酸钙上游、下游的各类的企业。所以他们这种，既是产业链的整合，又是技术创新的整合。

面对这种技术融合的趋势，我们要如何做呢？作为纳米钙企业来说，我觉得有必要和粉体设备厂家联合起来，做好工艺的改进。对下游使用客户来说，要用这种理念去影响你的客户，让他们愿意跟你一起做好配方改进，研发出更先进的最终产品。这一点下面会专门讲到如何做好技术创新。

3.是客户关系的紧固。我们的客户有做重钙的，有做灰钙的，有做纳米钙的，我发现他们当中做得比较好的，有一个共同点，就是他们的客户关系非常牢固。当然，经常走动、合理的利润（不要太高），这个是共同点。还有一点，就是他们非常注意设备的更新换代，还有配方的改进。当时我们有两个做灰钙的客户，两个人都是用雷蒙机，生意都还可以。一个是很快就上了我们的灰钙机，另一个是感觉生意还可以，觉得设备贵，迟迟不上。今年呢，形势一变，一个还能维持他的客户，另一个生意就差很多了。也就是说，我们必须要及时创新，甚至主动创新，超前创新，才能走在别人的面前，保住老客户，开发新客户。关于客户的问题，后面我还会分享一下关于营销模式的转变的问题。

二、降低成本。

纳米钙企业要降低成本，我觉得应该从两个方面着手，第一个是智能化，第二个是扩大规模。

智能化，是我从一家纳米钙厂看到的。他们用几台工控机，用很多传感器把各个设备的参数都采集起来，比如转速，温度什么的，然后设置一个最佳范围，超限预警范围。这样做有几个好处，第一是能够提前预警，质量比较好控制，第二是节省员工。据他说他们原来有二百多个工人，现在只有130多个。

那么如何扩大规模呢？我觉得要从三个方面着手，比如像我们公司，最近采取了五个措施。第一个措施，叫创新模式的转变；第二措施，叫营销模式的转变；第三个措施，叫员工培训模式的转变。第四个措施，叫人事管理的标准化；第五个措施，叫工作流程重造。这是我们从现在开始，到未来的三年，要做的重点工作，就是这五大转变。

先来讲第一个，创新模式的转变。比如碳酸钙行业，活得比较潇洒的，比如上海东升新材料公司（做造纸用碳酸钙的），长春大力纳米公司（做功能性轻钙的），都是力足于技术创新的。

谈技术创新容易，但是做起来难。难在哪里？难在人。所以，接下来我要讲的是员工培训模式的转变。

员工的问题，主要有两个，一个是心态的问题，二是能力的问题。有些时候，他有能力做，但是他不去做，或不想做，或很被动地做，那是心态的问题；如果他想做，但是做不好，那是能力的问题。所以我们设置了两种培训。一种是周六的培训会，主要解决的是心态和意识的问题。另一种是周一的业务会，主要解决的是业务能力等具体的问题。我们在开展培训的过程中，也走了一些弯路，积累了一些经验。比如：通过提前确定主题，让每个人有所准备；让与会人员轮流分享，提高他们的思考能力和表达能力，同时也可以及时发现问题并且以集体的力量来解决问题；通过重点分享，让优秀的经验得以扩散……通过一段时间的努力，营造了良好的氛围，改善了工作的态度，提高了工作的能力。

再来说创新模式的转变。我们以前的创新，是客户提需求，我们帮忙改进设备。这种模式有两个缺陷：第一，能提出技术需求的企业比较少，创新的来源比较窄；第二，随着市场的演变，创新点越来越少，创新的难度越来越高。我们现在通过两点措施来改变这种落后的创新模式。第一是全员创新。我们通过培训来提高销售人员和售后人员的创新意识和创新能力，让每一个人在跟客户的交流过程中，在安装调试过程中，去观察、去发现这个行业、这个设备有哪些可以改进的地方，有哪些需要改进的地方。比如说纳米钙的水份要如何降低，要如何防止粘粉的问题，硅灰石的沉降值要提高等，我们都做了深入、细致的观察和分析，以及技术的改进。第二是提前创新。什么叫提前创新呢？我们有一套情报系统，有专门的人员对整个行业的专利、论文进行梳理和挖掘，从而发现行业的发展趋势，提前做好相关的技术储备，提前做好创新工作。

接下来讲营销模式的创新。大家都知道，随着市场的疲软，客户来源越来越重要。尤其是对于粉体企业来说，一两个优质的客户，往往决定了企业的生死存亡，兴衰成败。那么，营销模式的创新，在新常态形势下，显得越发重要。

我们知道，营销通常分成两个部门，一个是负责企业形象的塑造，我们通常称之为营销策划，比如出方案、政策、画册、论文、软文、光盘、书籍等；一个是销售，就是我们说的业务部。业务又分成几个环节，比如售前、售中、售后。按照我们的经验，这几个环节都可以拆分的，拆分之后要仔细地去思考：还有没有其他的办法？能不能做得更好？比如，我们公司在寻找项目的环节，运用了多种营销手段，比如我们定制了几款软件，专门用来找客户；我们充分运用了短信、微信、邮件、ＱＱ等多种沟通手段；我们讲究人员的配合、部门的协作，以集体的力量来提高效率和概率。

关于人事管理的标准化，我们做了以下三点措施。

第一，员工职责的明确；比如售后服务人员，以前是安装调试完了就完了，现在不行。现在我们给售后服务人员的职责有三条，第一是安装调试，达到合同要求；第二是配合销售做好二次销售或转介绍；第三是为把安装调试当作试验的机会，为技术研发提供更多的建议和意见。我们不仅规定了这些职责，而且还规定了具体该做什么，不该做什么，并且我们还在多项制度上面有所体现，在流程上面有所体现。

第二，招聘体系的完善；比如我们招聘售后服务人员，除了需要具备相关的工作经验和技能，还要有沟通意识和沟通能力和发现问题解决问题的能力。那么，我们是如何发现符合这两个条件的员工的呢？比如，我们会让试用期的员工把三个大袋子的粉装到三个小袋子去，然后再倒到量杯。优秀的员工会沟通，比如他会问：装多少？够不够？有的员工用手抓，有的员工用软纸片，有的员工用硬纸片；有的员工装完粉会把袋子里的空气挤掉，并且扎紧，检查；在倒粉到量杯的时候，有的员工比较有技巧，不会倒到桌子上……从中就可以看出这位员工在做事的时候有没有动脑筋的习惯。我们也会给试用期的员工一段文章，请他陈述他的感想、心得、启发、跟实际工作如何联系起来。

第三，员工评价体系和淘汰机制的建立。我们针对不同的岗位、不同的职务的员工，建立了自评、初评、终评的评价体系，成为年终奖金发放的依据，成为升迁、淘汰的依据。这里面指标比较多，就不一一复述了。

最后，讲述一下如何重造工作流程。工作流程的重塑，其实很多思路是在培训会议的时候发现的。我们每年会进行一次制度的修改，把这些问题，通过流程的标准化去解决。比如采购流程，以前经常发现，车间要的东西有时候采购员会延迟甚至忘记采购。现在，我们通过常用品采购预警单和采购申请单来解决了这个问题。比如装配人员提出装配下任务过急造成机器磨合不够，我们现在通过装配时间板来协调各个相关人员。

根据我们的观察，很多粉体厂的老板，自己很忙很忙，下面的员工呢，跟机器一样，叫一点做一点，不叫不做。这样的企业是很难发展壮大的，根本的问题，在于管理。以上是我们的一点不成熟的经验，希望可以抛砖引玉，对各位有那么一点点启发。

龙岩市山和机械制造有限公司·蓝辉